上期《借势大品牌做照明产品，是“馅饼”还是“陷阱”？》一文，以耐克、可口可乐的成功经验，道出品牌输出的三大优势和三大陷阱。可通俗点来说，对于灯饰照明行业，什么是“品牌输出”，又该怎么“品牌输出”呢？

品牌输出是一种共赢的商业模式，但是在照明灯饰行业，品牌输出却给人以“收租婆”的感觉，即我把品牌商标授权给你使用，你把品牌管理费给我就好了。在照明灯饰行业，品牌输出并不是近年来才发生的现象。

早在2003年松本电工介入灯饰行业就开启品牌输出模式，推出了松本照明。2004年新特丽重返国内市场时同样用到了品牌输出模式。2005年前后，以TCL为代表的家电大鳄介入照明灯饰行业时，采用的就是品牌输出方式，只不过TCL照明是作为品牌输入方而已。再后来雷士、欧普等推出电工品牌，也都是采用了品牌输出模式，西顿照明在涉足家居照明和家居灯饰时，曾尝试采用品牌输出，但是结果都不是很理想，说得直白一点就是惨淡收场。很直接的原因就是自身的品牌势能不够强大，而品牌输入方能够受益的也就局限于共用一个品牌商标而已，其他的收获基本谈不上。看得见摸得着的利润没有，倒是损害了自身本就单薄的品牌形象。

■ 雷士照明推出雷士家居灯饰，是截至目前业内品牌输出相对比较成功的案例。这是天时地利人和的共同结果，根本不具备复制性，后来其他品牌跟进涉足家居灯饰，同样的方式却以失败告终。虽然雷士照明与雷士家居的品牌输出成功路径不可复制，但其仍旧有很大的研究价值，后面笔者将单独做个案分析。

■ 欧普照明推出欧普商业照明，也是一个不可多得的成功案例，但其过程比雷士照明推出雷士家居要艰辛波折很多。

近年来大家看得到的相对没有负面新闻的品牌输出，就是钜豪照明和星光欧特朗，这两个品牌采用的都是品类事业部的模式来实现品牌输出，其中钜豪照明的品牌输出是相对比较成功的，其成功的关键在于钜豪照明本身每年都在给自身，充电储蓄品牌势能，比如通过媒体广告增加品牌的曝光频率。而星光欧特朗的品牌输出则明显给人品牌势能严重不足的感觉，好像只是把几个品类凑在一起统一租一块场地，共用一个商标一个门头而已。

这两个品牌能够持续运营多年，当然有其可取之处：

◆ 首先是资本层面的深度合作让品牌输出方和品牌输入方能够凝心聚力拧成一股绳，劲往一处使，力往一处打，其产生的效果自然要比单个小微企业各自为阵强太多；

◆ 其次是运营团队的共享，大大降低了企业运营成本，关键是形成一个团队势能，因为此前小微灯饰企业根本就不敢招聘业务员，产品线不够长，品类不够丰富，业务员出差的投资回报太低，很多时候业务经理到全国市场转一圈，回来发现开发的客户很少，甚至接到的订单金额还抵不上出差的费用。

启用品牌输出与品牌共享模式后，大家就可以组建运营团队，或单兵作战或团队出击，开疆拓土，他们的战斗力比那些单品冠军还要牛。

在新特丽国内营销总经理陈斌看来，照明灯饰行业还谈不上品牌输出，一方面是照明灯饰还没有出现一个响当当的消费者认可的品牌；另一方面，绝大部分照明灯饰企业普遍没有形成完善的运营体系，自己都没有完善可行的运行系统，如何做品牌输出？

“不少照明灯饰企业自认为自己是一个品牌，其实还只是在业内具有较高的知名度和美誉度而已，根本就算不上一个真正意义上的品牌，前提条件不具备，做品牌输出就是自欺欺人，结果很可能就是伤人害己。”

其实，陈斌所认为的品牌输出，是更为高阶的品牌输出，即大众消费层面的品牌输出，而且是横向的品牌输出。笔者认为，新特丽本身就一直做品牌输出，自从2004年重返国内市场，新特丽就品牌特许加盟专卖模式引领灯饰行业品牌建设风潮。只不过，新特丽专注于现代灯领域，又是定位中高端，其品牌势能明显不足，而且输出方式相对单一，尽管转战国内市场长达17年，在业内具有一定的影响力，但因为没有真正与消费者形成紧密链接，其收获的品牌输出红利十分有限。

福建皇家灯饰董事长黄建锋告诉笔者，目前很多厂家都只是以品牌输出的方式往原有加盟商渠道填充产品，厂家没有专业的技术功底和服务平台，还有很多厂家直接从别人那里OEM过来，然后再加价给到经销商，这种方式基本上是行不通的，比如经销商一直是做灯饰零售的，一下让他去卖商业照明产品，他没有批发渠道，也不会主动行销。厂家没有服务支持，商家只是顺带卖而已，肯定做不起量，没有销量规模，成本也下不来，产品根本没有什么市场竞争力；同样，让一直跑工程和批发的经销商做大店搞灯饰零售，那也是勉为其难，失败的概率是非常高的。

案例解析

雷士照明与雷士家居

2006年，雷士第二届运营中心研讨会在中山古镇召开，会议正式宣告雷士吹响了大举进军灯饰领域的号角。

从宏观环境上来看，2005-2015年，是中国经济高速发展的十年。众所周知，GDP 是反映一国经济总体状况的重要指标。根据世界货币基金组织的数据，2005-2015年，中国的GDP都是以高达10%左右的速度在高速增长。

2005-2015年，也是中国房地产业最繁荣的十年，与房地产业紧密关联的家居建材行业也迎来了消费需求井喷的十年。2005年，中国照明电器行业的总产值为2160亿元，到2015年，总产值为5600 亿元，10年间增长率达到259%。

2005年，除了欧普、雷士、TCL照明和新特丽，其他照明灯饰企业几乎没有怎么发声，即便有不少企业打广告，但这些企业大多不具备品牌运行的系统，品牌资源缺失是当时行业的常态现象。雷士照明不仅是业内知名品牌，还于2005年先后入选了2005年中国企业“未来之星—最具成长型的新兴企业”和“2005年中国成长企业100强”，再加上吴长江的个人品牌影响力，雷士照明推出家居灯饰，不少原雷士商业照明体系的经销商都跟雷士家居合作，当然雷士照明为了快速打开局面，也给原来做商业照明的经销商施加压力，让他们代理雷士家居。

这里面还有好几个关键因素成就了雷士家居：

一是当是灯饰行业品类细分没有那么明显，而且各个品类也没有特别知名的品牌，他们都没有进行品牌运作，没有给终端经销商留下深刻印象，而二三线企业的品质跟一线企业的品质也没有拉开太多，还有就是灯饰企业普遍没有自己稳定的销售渠道，所以大家都比较乐意给雷士照明输送产品；

二是当时灯饰行业的行情比较好，而且信息还严重不对称，经销商从厂家拿货下去，零售价大概是出厂价的2-3倍，这里面有足够的空间可以操作，雷士家居省级经销商当时还可以把灯饰产品批发给各县市区的经销商；

三是雷士家居当时是交给业内德高望重的灯饰大店经销商李灌珉和朱善宽等来操作，他们有做灯饰零售和灯饰批发的丰富经验，他们跟各地加盟商心心相印，有共同语言，容易沟通，尽管项目一开始也遇到不少问题，但是经过调整沟通后都能化解。据了解，雷士家居灯饰最高峰时营业收入曾突破10亿元。

在壹串通董事长李锦魁看来，品牌输出本身是一个很好的商业模式，但品牌输出的前提就是你必须拥有足够的品牌势能。

何谓品牌势能？它是指一个品牌通过差异化的产品策略、精准的定位策略和创意传播策略所积累的品牌在市场、行业和社会上的知名度、美誉度及在消费者心智中所占有的独特地位等，促使品牌具备了一种具有独特指向而产生的强大可使用资源。

品牌势能体现在哪些方面？产品的品牌势能是产品的市场占有率，消费者心目中的知名度与好感度，与产品品类的关联度（例如提及家居照明，消费者第一联想到品牌是欧普）；企业的品牌势能是：在公众中的能见度与热度，信赖与信任；企业家的品牌势能是大众层面的关注度与热度，清晰鲜明的人格标签，在与之熟悉或有一定交集的社交圈层中的口碑。

李锦魁认为，品牌输出是一个循环往复的造势活动，从起势到聚势，从蓄势到释势，从收势到作为品牌输入方，它只要乘势而上就可以了。任何品牌输出都得先有一个蓄势的过程。就像建水电站一样，首先要修好大坝，装好机组设备，配置专业操作团队。此外，还需要一定的时间来蓄水，更要检查是否库区漏水，电房是否漏电，库区是否安全。在放水储蓄电能的时候不仅要考虑到如何储蓄电能，输出电能，还要考虑到蓄水和放水的时候会不会影响到库区上中下游的生态环境是否会被破坏。

■ 领导赋能。密切关注国家政策和产业导向，争取在某个领域做到极致，从而赢得领导等前来考察，这是一个花钱都买不到的机会。比如国家特别重视技术创新，那就争取在这一块发力，拿出优异成绩，等着领导来检视。当然这是可遇不可求的事情。

■ 名人赋能。明星代言是一种比较常见的品牌赋能方式，但代价有点大。不过名人赋能还可以是专家顾问模式的，这个方式用得好就事半功倍，比不着边际的明星代言更经济实惠。

■ 质量赋能。这个质量分为两种：一种是物质质量，及产品的硬件质量打造，无论是产品外观、结构和使用寿命等，都必须是行业内最高的；另一种是消费者头脑里的质量，这个质量主要的表现形式为品牌定位的精准而且必须是精神层面的定位，然后是围绕着精准定位而展开的高效传播策略。同时，企业要积极参与国家标准、行业标准的制定，让自己的品牌出现在国家质量标准与行业质量标准中。

■ 研发赋能。在研发方面的投入与成果，以论文和文章的形式发表在行业内的学术期刊，主办、协办或参与学术活动和学术组织，在线下学术活动中保持曝光等，也可以通过各种渠道各种形式发布自己的专利技术和专利产品，彰显企业的研发实力。

■ 资本赋能。这也是很多企业尽管不缺钱，但还是想办法上市的主要原因之一。因此企业上市需要比较高的门槛，一旦上市就意味着你的品牌比没有上市的牛一些。现在很多大型地标性工程项目基本上都是优先使用上市公司的产品。

■ 管理赋能。没有一个好的管理体系怎么能做出好的产品，所以企业要提升管理水平，争取通过质量管理体系认证。这也是制造企业给消费者强化信心的一个关键点。

■ 资质赋能。企业要参与大型工程项目的竞标，必须具备相应等级的资质，因为企业要在资质等级认定方面下足功夫，有了这个资质，要做品牌输出就非常好办了。

■ 荣誉赋能。荣誉是一种社会认可，因此荣誉可以多多益善，特别是相关权威机构举办的评选活动，一定要想办法参加并拿到比较好的名次，这也是企业综合实力的表现。

■ 广告赋能。持续做好品牌推广工作，增加品牌的曝光度。广告赋能也需要选择正确的投放平台和投放方式，比如选择央视新闻联播广告，要是纯粹买广告，那绝对是非常贵，所以需要专业的策划，让广告变成热点新闻，这样的效果才是最好的。高级软文比纯粹的硬性广告较容易获得消费者认可的，这也是需要策划才能达到效果的。

品牌输出与流量价值变现的经营也是一门学问。输出给谁就决定了企业自身的营业收入规模和利润规模。那么，如何输出品牌才能实现多方共赢的局面呢？

首先，选择核心价值观吻合的企业。这是根本的，但是有一些品牌企业在输出品牌时却只想着自己能拿到多少品牌管理费，而忽略了对品牌输入方的考虑。正如前期笔者在《非标定制灯饰企业遭遇资金断链危机》一文章中提到的一样，一些小微企业狐假虎威，租用老品牌的品牌和资质去竞标，结果为了抢到工程订单，拼命压价，结果拿到了订单却不做出来，结果把品牌输出方搞得臭名远扬还收不到品牌管理费。

其次，看品牌输入方是否具有长远发展的战略规划。千万不要把品牌输出给一些流浪江湖的皮包公司或家庭作坊式的小微企业，否则后患无穷。

再次，要考察品牌输入方的人才团队建设。人才团队是企业发展的第一生产力，没有团队一般是干不成事的。

第四，考察品牌输入方的产品品味、服务水准是否匹配。定位不匹配，对谁都没有好处。

第五，务必要考虑好行业竞争情况然后再研究如何收费。这是最关键最敏感的，也是决定着品牌输出是短期行为还是长期行为的关键所在。现在有的品牌输出企业直接向品牌输入方收取5%-8%的品牌管理费，简单粗暴还觉得挺好的。现在行业竞争这么激烈，很多企业的毛利率也就是20%-25%，而新创企业销量规模不大，还没有形成规模效应，其利润率还可能更低，一旦品牌输出方收取管理费点数过高，无异于杀鸡取卵，要是品牌输入方的产品或服务失去了性价比优势，很难打开市场局面，品牌输出方也是赚不到钱的。

第六，切忌在同一时间内给多个企业输出品牌。有的品牌企业就想躺着收钱，只管不断地品牌输出收钱，就不管后果了，这是很不负责任的态度。本来品牌势能是有限的，同时释放能量必然会导致能量透支。

第七，时刻记得给品牌不断赋能、蓄能。要长久地做品牌输出就得持续地给品牌赋能。

如何选择品牌输出方，这个话题应该是中小灯饰企业最为关注的，毕竟要靠一手一脚去打造一个品牌太难了。选择一个合适的品牌，借势而上就轻松一些。那么具体如何选择品牌输出方呢？笔者在这里抛砖引玉。

首先，作为品牌输入方，特别是中小照明灯饰企业，要考虑自身的产品是否可以嵌入品牌输入方的渠道内，其实就相当于给对方做贴牌了，对于刚创业的公司，先有订单是最好不过了。如果可以交叉渠道资源，那就更好，互为依赖的时候大家的合作就更加紧密了。就比如我要橱衣柜照明，那我优先考虑的品牌输出方就是橱衣柜的品牌。

其次，在谈判过程中，要尽可能把合作时间拉长，最好是永久性的，把你将给对方创造的利益累计变大，借此把品牌管理费的费率降到最低。要是一开始就谈最高点8%，合作后你就很难下调了，毕竟你是实力弱一些的品牌输入方，相对被动，到时候骑虎难下。

再次，最好选择照明灯饰业外的知名品牌。说实话，照明灯饰行业的品牌都是自我良好感觉的品牌，其实在消费者心里并不知名，而且也没有几个品牌会持续赋能，跟着他们走就会掉到悬崖下面去。特别是灯饰品类，风格变换快，三五年它可能就不存在。

第四，在租用他人品牌的同时开始打造自主品牌。这样就会稳健一些，一旦品牌方出现什么状况，企业还有自主品牌撑着。

后记：

品牌输出是国家共享经济发展理念在企业运营层面的具体表现，需要我们坚定不移地推动实施。共享、共创与共赢是品牌输出的三大纲领。

从行业知名品牌企业的角度看，我们要有分享精神，让中小灯饰照明企业能够在品牌的树荫下茁壮成长，这是我们应有的行业责任和担当。当我们学会了分享，也就自然而然成为了行业领袖，这个行业地位不仅可以让你赚到更多的钱，还可以拥有一笔宝贵的精神财富。

从中小照明灯饰企业角度来说，我们在共享行业知名品牌的庇荫与恩泽时，也要有感恩的心、敬畏规则的意识和努力付出的决心。

惟有如此，我们的品牌大树才会更加根深叶茂。在大家都学会了如何共享的情况下，共赢便成为了水到渠成的事情。业内的有识之士，让我们携起手来，同心协力共同打造出一个个享誉全球的大众品牌。